REHABILITACIÓN / Edificio ‘La Loza’ el acristalamiento debía tener la flexibilidad suficiente para absorber los desfases dimensionales que tenían los huecos, sistematizando la producción de ventanas donde no había dos huecos iguales. Pavimentos. Todos fueron ejecutados continuos, aunque con sistemas diferentes. En planta baja, tras desbaste ligero superficial y aspiración, se procedía a imprimar y aplicar sucesivas capas de resinas epoxídicas y cuarzo hasta una cuarta capa, y barniz protector final, debiendo permanecer secando un total de 7 días antes de su puesta en uso. Era importante eliminar cejas y re-saltes de la solera existente, y restaurar las grietas. En planta primera se optó por un sistema autonivelante de hasta 8 mm de espesor, con tratamientos previos simi-lares al anterior, cortando posteriormente el pavimento para la creación de juntas. En ambos pavimentos se comprobaron espesores finales, adherencia al soporte y resbaladicidad. Respecto a los cerramientos interiores, aquellos que no tenían una doble función estructural se solucionaron con tabiquería seca en forma de trasdosados, tabiques sanitarios y panelados resistentes al fuego, observando en todo momento las rigidizaciones necesarias debido a la altura libre de las plantas, que en algunos casos al-canzaba los 5.25 m. En los acabados interiores primaron los criterios de coherencia con el proyecto y durabilidad, manteniendo ciertos guiños con el pasado del edificio, observándose en algunos pilares inscripciones, optando por acristala-mientos que permiten ver un enorme escalón rocoso que permaneció en la configuración original (y también en esta) o dejando algunos muros de hormigón con sus capas de pintura aplicadas durante décadas. La realización de los boxes de ventas fue paralela a la ejecución del resto de la obra, como si de un subpro-yecto con entidad propia se tratara, haciendo su entrada a pocas semanas de la entrega. La estructura de acero debía albergar suficiente rigidez como para permitir que una parte del espacio se resolviera con paredes y techo de vidrio templado 10+10 sin carpintería. Herramientas Lean. Mi actividad como directora de ejecución y coordinadora de seguridad ha influido en la manera de ver este proceso complejo que es la edi-ficación. Cuando realizo labores de coordinación, em-pleo los aspectos a revisar como si de otra unidad de obra se tratara, observando el marco legal, lotificando las inspecciones y aceptando o rechazando dicho lote, siguiendo procedimiento propio. Así se crea una diná-mica en la obra de verdadera prevención, puesto que nos anticipamos a los acontecimientos –y sí, lo hacíamos rentable–, al integrar prevención y producción. Dotar a la obra de estructura organizativa en prevención cons-tituye una estrategia de éxito. ¿Quién revisará el man-tenimiento de los medios de protección? ¿Los recursos preventivos están informados de manera específica de su labor? ¿Conocen todos los trabajadores dónde van a realizar su actividad? En cuanto a la dirección de ejecución, aplico criterios de prevención de riesgos. Con los años, los materiales han vivido un proceso legal que los hace más identifi-cables técnicamente, y las empresas han aumentado su nivel de especialización. Entonces, ¿qué puede fallar? O siguiendo un lenguaje preventivo, ¿cuál es la probabili-dad de que haya fallos de calidad? ¿Qué consecuencias tienen estos fallos? De la misma manera que un coordi-nador detecta incrementos en el riesgo por coexistencia de varias actividades simultáneas, un director de ejecu-ción puede saber de antemano que un revestimiento de solera de alta calidad aplicado por personal especia-lizado se puede arruinar por algo tan evitable y simple como suciedad en el soporte. Desde el comienzo de la obra quise aplicar los co-nocimientos sobre herramientas Lean adquiridos en el taller que organizó el colegio de Aparejadores de Gran Canaria. Para alguien como yo, nueva en la materia, fue difícil transmitir las ventajas que el sistema ofrece al eliminar los buffer o desperdicios de tiempo ocultos en el proceso constructivo y que no aportan valor al resul-tado final. De alguna manera, Lean llegó en el mejor mo-mento, cuando detectamos cierto retraso adquirido y un gran número de subcontratas ya trabajando en la obra. El hecho de que el promotor asumiera retrasos tenía un efecto bola de nieve en los gastos del negocio, por lo que era innegociable la fecha de finalización prevista. Sin saberlo al principio, estaba eliminando las resisten-cias iniciales e implantando el sistema con un coste de oportunidad muy bajo. En estas circunstancias nos sen-tamos a planificar eliminando uno de los mayores retos que, a mi juicio, presenta el sistema, que es que todas las partes implicadas deben conocer al comienzo todo el trabajo a desarrollar, y tener claras las restricciones que impiden entregar el trabajo a tiempo. La actividad ya implantada en la obra suavizó esta circunstancia. Otra resistencia que se compensó es el hecho de que aumentar el número de las reuniones a priori no parece ser una idea atractiva. En nuestro caso, combinamos la planificación con la coordinación de seguridad y salud, una detrás de la otra. Así nos asegurábamos la asistencia y se redujo drásticamente el tiempo que dedicábamos a la segunda, puesto que todos los implicados conocían cuándo, dónde y cómo se iban a realizar los trabajos an-tes de esta reunión. En pocas semanas comprobamos la eficacia de estas reuniones y su utilidad. Por último, con un simple vistazo a los paneles de planificación el promotor podía anticipar lo que iba a ver en su visita. •